Un projet devient durable le jour où il cesse d’être un projet. Voici sept façons de saborder la pérennité de votre projet. Elles s’appliquent aussi bien à un projet de développement qu’à un projet universitaire ou européen. Consultante et évaluatrice de projets en éducation depuis quinze ans, j’ai vu quels projets survivent au retrait du financement et lesquels s’effacent. Ceux qui perdurent partagent des points communs, qui relèvent tous de la conception. Les exemples qui suivent sont issus de projets réels.
1/ Ne rien ancrer dans la politique ou dans l’institution
Un projet continue après le départ du bailleur lorsqu’il est inscrit dans un budget, un texte officiel ou une maquette de formation. Sans cet ancrage, il risque de s’arrêter avec son financement.
AVEC ancrage : le projet A, un projet d’infrastructures et de cantines scolaires, a obtenu l’inscription de ses cantines dans la loi de finances nationale. Le budget public qui leur est consacré est passé d’environ 2,5 à 9 millions, soit plus du triple, ce qui leur assure une base stable après le départ du bailleur.
SANS ancrage : Le projet B, un projet universitaire de transformation pédagogique, n’a intégré qu’une partie de ses innovations dans les maquettes, les programmes officiels des formations. Les autres innovations sont restées informelles, et risquent de disparaître à la prochaine accréditation.
2/ Ne former qu’une partie de la chaîne, pas tous les maillons
Tout projet repose sur une chaîne d’acteurs : des décideurs qui portent la réforme jusqu’aux enseignants qui l’appliquent. Entre les deux, des formateurs et des accompagnateurs forment et soutiennent ces enseignants. Former chaque maillon permet à la chaîne de fonctionner sans le projet, alors qu’en oublier un seul risque de la rompre.
AVEC chaîne d’acteurs : pour le projet C, consacré à l’éducation de base, la formation a reposé sur un dispositif en cascade : depuis une équipe de formateurs nationaux jusqu’aux animateurs pédagogiques, futurs enseignants, enseignants et directeurs d’école. Le dispositif a couvert la formation initiale et continue, dans les secteurs formel et non formel, notamment à travers la formation des maîtres communautaires, qui représentent plus de la moitié des enseignants. Ce vivier national permet désormais d’assurer 100 % des formations par les cadres nationaux, sans appui étranger.
SANS chaîne d’acteurs : le projet G, une mission de formation à la pédagogie universitaire, a formé des centaines d’enseignants dans chacun des quatre pays concernés. La formation a eu lieu une seule fois, sans qu’aucun relais local ne soit mis en place pour la suite. De retour en classe, face à une difficulté d’application, les enseignants n’avaient personne vers qui se tourner. Il manquait le maillon intermédiaire, à savoir des référents ou des conseillers pédagogiques capables de les accompagner dans leur pratique.
3/ Laisser partir les personnels que l’on vient de former
Deux mécanismes fragilisent l’investissement réalisé dans la formation des personnels. Les contrats courts font partir les personnes une fois qualifiées. Les mutations les déplacent vers des régions où le projet n’est pas déployé, où ils ne peuvent pas réinvestir ce qu’ils ont appris, faute d’un environnement adapté. Dans les deux cas, l’investissement de formation est perdu.
AVEC stabilisation : le projet C a obtenu un arrêté maintenant les enseignants formés dans leurs zones d’intervention pendant toute la durée du projet. Les acquis ont ainsi pu s’installer durablement dans les établissements où la formation avait été fournie.
SANS stabilisation : dans le projet B, la moitié des ingénieurs pédagogiques d’une université ont été engagés en contrat court de 12 à 36 mois, sans aucune stabilisation. Le turnover a entraîné une perte de savoirs, il fallait environ six mois à chaque nouvel arrivant pour reconstruire son réseau de travail. Il a aussi rompu le lien d’accompagnement : les enseignants suivis devaient repartir de zéro avec un nouvel interlocuteur, sans retrouver les mêmes compétences, méthode ou relation de travail.
4/ Ne désigner personne pour prendre le relais
Même bien conçu, un projet s’arrête si personne n’est prêt à le reprendre à la clôture. La passation se prépare tôt, vers une structure identifiée qui reprend le projet et le fait vivre. Sans ce relais désigné à l’avance, les acquis se dispersent faute de responsable.
AVEC relais : Le projet A a préparé sa continuité en intégrant les nouvelles pratiques pédagogiques dans la formation des écoles normales. Les formateurs de ces établissements ont été formés par le projet, puis des modules ont été intégrés dans les programmes de formation. La transmission peut ainsi se poursuivre après le retrait du projet, dans le cadre ordinaire de la formation des futurs enseignants.
SANS relais : le projet D, centré sur l’auto-évaluation des écoles, confie un rôle clé aux chefs d’établissement. Ce sont eux qui conduisent l’auto-évaluation et pilotent les plans d’amélioration. Le projet les a formés pour cela, mais aucun dispositif de relais n’a été organisé par le ministère pour former leurs successeurs. Faute de passation préparée, ce maillon essentiel se fragilise, avec un risque de rupture dans le pilotage des plans d’amélioration au sein des écoles.
5/ Choisir un outil que la structure locale ne peut pas faire fonctionner seule
Un outil perdure lorsque la structure qui le reprend dispose des moyens pour l’utiliser, l’entretenir et le faire évoluer. Premier cas, lorsqu’il dépend d’un prestataire extérieur, son fonctionnement peut s’arrêter avec la fin du contrat. Second cas, lorsqu’il est transféré à la structure locale, sa continuité suppose des compétences, des infrastructures et un budget qui lui font parfois défaut.
AVEC outil et propriété : le projet F, un projet de formation d’enseignants, a remis à chaque enseignant un livret papier de chaque module. Dans un pays où de nombreuses écoles n’ont ni électricité ni ordinateur, ce support simple est resté entre leurs mains et réutilisable après le projet, sans dépendre d’aucun prestataire.
SANS outil et propriété : dans le projet A, près de 5 millions de dollars d’ordinateurs ont été livrés aux écoles. Faute d’électricité et de budget de maintenance, la moitié de ces ordinateurs n’ont jamais été mis en service.
6/ Négliger les coûts récurrents peu visibles
La pérennité tient souvent à des charges modestes mais continues, comme les déplacements ou la maintenance. Rarement budgétées pour l’après-projet, ces charges conditionnent pourtant la poursuite du suivi. Sans ce financement courant, l’activité s’arrête, même quand tout le reste a été bien pensé.
AVEC coûts récurrents : dans le projet C, certains centres d’éducation non formelle ont couvert leurs charges courantes grâce aux cotisations des apprenants et à des activités génératrices de revenus, comme l’élevage de petits ruminants. Ils ont ainsi pu continuer à fonctionner après le projet.
SANS coûts récurrents : dans le projet A, les inspecteurs avaient été formés, mais n’ont pas pu accompagner les enseignants sur le terrain, faute de budget de déplacement. Or, appliquer une nouvelle approche pédagogique en classe reste plus complexe que la découvrir en formation. Sans visite possible, les enseignants sont restés seuls face à la difficulté, et les acquis ne se sont pas traduits en pratique.
7/ Oublier de reconnaître ceux qui s’investissent
Un projet tient aussi par l’engagement de ceux qui le mettent en œuvre. Cet engagement dépend en partie de la reconnaissance accordée à leur rôle. Une prime peut soutenir temporairement la participation, mais elle ne remplace pas une reconnaissance institutionnelle du travail réalisé.
AVEC reconnaissance : dans le projet D, les inspecteurs et les conseillers pédagogiques, d’abord chargés de superviser, se sont vu confier un rôle de formateurs. Cette montée en responsabilité a reconnu leur place d’acteurs clés du système et renforcé leur engagement dans la durée.
SANS reconnaissance : dans le projet F, les participants recevaient une petite somme par module suivi. Cette incitation a ensuite disparu, au point qu’ils doivent désormais payer pour accéder à la formation, et aucun diplôme ni attestation n’est venu reconnaître leur effort. Résultat, la quasi-totalité des participants a cessé de suivre la formation.
Et vous, lequel de ces sept réflexes avez-vous le plus souvent vu fragiliser la pérennité d’un projet ?
Dr Laetitia GERARD, Consultante internationale – Evaluation de projets en Education.
